Dzisiaj chciałbym napisać kilka słów o istocie działań w ramach filaru Autonomous Maintenance (Autonomicznego Utrzymania Ruchu).
Czytając ten wpis, poznasz główne założenia AM oraz różnice w jego wdrażaniu w różnych firmach.
Moją intencją jest próba przekonania Cię do podejścia opartego na sześciu filarach AM.
Zobaczymy, czy się uda.
Inspiracją do powstania tego wpisu była rozmowa z kilkoma osobami.
Na pytanie o doświadczenia z TPM najczęściej słyszałem odpowiedź:
„tak, mieliśmy wdrożony TPM”.
Gdy jednak dopytywałem o szczegóły, okazywało się, że chodziło głównie o regularne kontrole sprzętu przy użyciu list kontrolnych.
Ich rozumienie TPM sprowadzało się do uproszczonej wizji działań AM.
W poniższym wpisie staram się nieco poszerzyć to spojrzenie oraz wprowadzić Cię w główne założenia tego filaru.
Chcę również rozprawić się z często spotykanym uproszczeniem:
„robimy TPM-ki”.
Kilka słów wprowadzenia
Strategie utrzymania parku maszynowego trafiły do Japonii z USA.
Na długo przed powstaniem Total Productive Maintenance wiele rozwiązań było już dobrze znanych i powszechnie stosowanych.
Po blisko dwóch dekadach Japończycy zmienili jednak podejście — wykonali krok naprzód i wprowadzili istotną zmianę.
Na czym ona polegała?
Podróż zera strat ( Zero Loss Journey)
W ujęciu bezwzględnym kraje o zachodnim stylu zarządzania utrzymaniem ruchu potrafiły zredukować awaryjność maszyn do kilku procent miesięcznie.
Firmy japońskie osiągały natomiast poziom rzędu dziesiątych części procenta — i co najważniejsze, robiły to powtarzalnie, w kolejnych wdrożeniach Total Productive Maintenance.
Był to efekt kilku kluczowych działań.
FILAR 1 – Powołanie grupy roboczej (filaru) Autonomous Maintenance
Powołanie zespołu odpowiedzialnego za Autonomiczne Utrzymanie Ruchu, do którego włączeni zostali również pracownicy produkcji.
W tradycyjnym modelu to dział utrzymania ruchu odpowiada wyłącznie za park maszynowy.
FILAR 2 – Określenie wizji i celów filaru Autonomous Maintenance
Zdefiniowanie długoterminowej wizji oraz celów filaru, ukierunkowanych na budowę procesów o wysokiej efektywności, stabilności, niskiej awaryjności oraz minimalnym poziomie defektów.
Cele te realizowane są poprzez świadome i ukierunkowane działania pracowników produkcji.
FILAR 3 – Plan działań i etapy rozwoju Autonomous Maintenance
Do zdefiniowanej wizji dodano ramowy plan działań — swego rodzaju „skrypt”, który ma umożliwić realizację strategii.
Plan ten opiera się na wdrożeniu kilku kluczowych procesów, takich jak:
- inspekcja generalna
- transfer wiedzy z planowanego utrzymania ruchu do autonomicznego utrzymania ruchu
Działania te zostały uporządkowane w spójny model rozwoju, obejmujący 7 etapów wdrażania AM.
FILAR 4 – Role i odpowiedzialności Autonomous Maintenance
Wypracowanie jasnego modelu ról i odpowiedzialności w ramach filaru.
W jego skład wchodzą m.in.:
- osoby odpowiadające za stan maszyny
- osoby odpowiadające za podstawowe procesy i narzędzia TPM
- osoby o poszerzonej wiedzy technicznej
Kluczowe jest również aktywne wsparcie wdrożenia tego modelu w organizacji.
FILAR 5- Zapenienie centrum rozwoju kompetencji technicznych i procesowych. Tzw. Dojo. Celem tego miejsca jest dostarczenie pracownikom produkcji wiedzy eksperckiej z zakresu operacji technicznych:
- Czym jest stan idealny maszyny,
- Umiejętność wykrywania usterek,
- Umiejętność czyszczenia w celu inspekcji,
- Podstawy smarowania,
- Dokręcanie śrub, regulacje
- Specjalistyczne moduły techniczne np. przegląd napędów, łożysk (zależne od parku maszynowego przedsiębiorstwa).
FILAR 6 – Zmiana modelu zarządzania Autonomous Maintenance
Przesunięcie procesu decyzyjnego i odpowiedzialności z kadry zarządzającej na pracowników.
Oznacza to odwrócenie tradycyjnego „trójkąta zarządzania” oraz zmianę roli liderów — z nadzorców na mentorów i coachów.
Podejście to opiera się na zasadach Servant Leadership.
Można by powiedzieć ,, oczywiste oczywistości”
Zrób poniższy test i sprawdź, na ile pytań odpowiesz twierdząco.
Liczba odpowiedzi pozytywnych pomoże Ci odpowiedzieć na pytanie:
Czy model Total Productive Maintenance, który stosujesz, jest bliższy podejściu wypracowanemu przez Japan Institute of Plant Maintenance czy raczej modelowi zachodniemu?
Lista pytań:
Pracownik liniowy może samodzielnie zgłosić i wdrożyć usprawnienie swojego miejsca pracy. Nie wymaga to długiego łańcucha akceptacji pomysłu. To zespół produkcyjny podejmuje decyzje, które usprawnienia wdrożyć. Posiada również własny budżet i samodzielnie nim zarządza. [TAK/NIE]
Pracownicy zgłaszają i wdrażają setki usprawnień miesięcznie.I ch celem jest realna poprawa procesów, maszyn i stanowisk pracy — a w konsekwencji osiąganie założonych KPI. [TAK/NIE]
Istnieją różne kanały wspierające pracownika w realizowaniu dobrych jakościowo sugestii? [TAK/NIE]
Istnieje niefinansowy system doceniania zaangażowania pracowników w budowę autonomii oraz rozwój postaw związanych z autonomicznym utrzymaniem ruchu. Wysiłek pracowników jest dostrzegany i adekwatnie doceniany. [TAK/NIE]
Pracownicy chętnie dzielą się wiedzą i kompetencjami. W efekcie powstaje wiele prostych instrukcji, które są dostępne dla innych. Dzielenie się wiedzą jest standardem — nie sposobem budowania „niezastępowalności” przez pojedyncze osoby. [TAK/NIE]
Czyszczą maszynę, aby dostrzec drobne usterki i usunąć je, zanim doprowadzą do poważniejszej awarii. [TAK/NIE]
Konsekwentnie i samodzielnie analizują wykryte drobne usterki, aby znaleźć rozwiązania, które skutecznie zapobiegną ich ponownemu wystąpieniu. Pracownik dąży do osiągnięcia stanu bezawaryjnej maszyny, przy jednoczesnym skróceniu czasu jej czyszczenia o 60–80%. [TAK/NIE]
Operator ma prawo zatrzymać maszynę. Bez obawy o konsekwencje. Robi to zawsze wtedy, gdy pojawia się istotny problem techniczny, jakościowy lub zagrożenie dla bezpieczeństwa. [TAK/NIE]
Posiadają wiedzę, jak sprawdzać dokręcenie śrub, aby zapobiegać przenoszeniu wibracji. Świadomie eliminują drobne problemy związane z połączeniami śrubowymi. Potrafią wykrywać brakujące elementy i je uzupełniać. Standaryzują również rodzaje połączeń śrubowych. [TAK/NIE]
W przypadku problemów z efektywnością maszyny lub jej awarii stanowią stronę ekspercką, która pomaga zidentyfikować rzeczywiste przyczyny problemu i zdefiniować działania prowadzące do jego usunięcia. [TAK/NIE]
Rozumieją, jak stan techniczny elementów maszyny wpływa na powstawanie defektów produktu oraz zagrożeń dla bezpieczeństwa pracy. Proaktywnie eliminują te problemy u źródła, aby nie występowały ponownie. [TAK/NIE]
Inżynierowie jakości i bezpieczeństwa wspierają operatorów w inicjatywach mających na celu eliminację przyczyn powstawania defektów. [TAK/NIE]
Zespół utrzymania ruchu i produkcji ściśle współpracują nad skuteczną eliminacją przyczyn usterek i awarii, aby nie występowały ponownie. Nie ma tu typowego podejścia silosowego. [TAK / NIE]
Osoby kierujące pracownikami nie organizują pracy zespołu w sposób bezpośredni. Zamiast tego aktywnie uczą i wspierają zespół w samodzielnym planowaniu pracy, tak aby była realizowana zgodnie z założeniami. Wspierają autonomię oraz decyzyjność poszczególnych pracowników. Ich rolą jest rozwijanie właściwego podejścia opartego na cyklu PDCA. Zespół powinien samodzielnie planować swoją zmianę w taki sposób, aby realizować ją bez odchyleń w obszarze bezpieczeństwa, jakości, planów produkcyjnych oraz działań AM. [TAK/NIE]
Zespoły menedżerskie i inżynierskie aktywnie wspierają realizację strategii Autonomous Maintenance. Poświęcają znaczną część swojego czasu pracy — często nawet połowę — na wsparcie wdrażania 7 etapów AM. Uczestniczą w regularnych przeglądach, a swoją postawą dają przykład stosowania tych narzędzi w praktyce. Kiedy ostatnio widziałeś(-aś) menedżera lub dyrektora fabryki przy maszynie — z czyściwem w ręku i arkuszem A3? [TAK/NIE]
Najważniejsze. W rozmowie z pracownikiem dowiesz się, jakie są jego role i odpowiedzialności. Potrafi jasno opowiedzieć o celach oraz wizji drogi do „zera strat”, w której uczestniczy. Nie będzie to wyuczona regułka, lecz autentyczny opis jego zaangażowania, zrozumienia oraz wpływu na większą całość. [TAK / NIE]
Na ile pytań udzieliłeś/aś odpowiedzi twierdzącej?
Jeśli na większość pytań odpowiedziałeś twierdząco — to znak, że rozumiesz, czym jest funkcjonujący Autonomous Maintenance.
Jeśli jednak zabrakło pozytywnych odpowiedzi, istnieje duża szansa, że system, którym się posługujesz, jest niepełny.
Być może wdrożono jedynie wybrane narzędzia AM, pomijając kulturę — która stanowi jego fundament.
Co wobec tego zostało pominięte? Zacznijmy od zdefiniowania prawidłowej definicji TPM
Dobrze zdefiniowana strategia Total Productive Maintenance powinna opierać się na dwóch kluczowych założeniach:
„Human–Machine Eye System”
Zapewnienie właściwych warunków do systematycznej współpracy człowieka z maszyną, ukierunkowanej na ciągłe doskonalenie miejsca pracy.
System ten składa się z trzech elementów;
- Maintenance of Normal Conditions,
- Early Discovery of Abnormalities,
- Prompt Response,
Jakość i wyniki tego systemu zależą bezpośrednio od skuteczności pracowników, ukierunkowanych na właściwe działania operacyjne, takie jak:
- prawidłowe czyszczenie maszyn
- ich smarowanie
- ostrzenie elementów tnących
- zapewnienie precyzji i dokładności kluczowych części
- kontrola i dokręcanie połączeń śrubowych
- usuwanie drobnych usterek
A przede wszystkim — od zrozumienia, jak aktualny stan parku maszynowego wpływa na jego efektywność oraz co należy w nim poprawić.
Działania te realizowane są ramię w ramię z zespołem utrzymania ruchu.
W Total Productive Maintenance aktywności te określane są jako „Zero Target”.
Z warsztatu na warsztat zespół systematycznie doskonali swoje miejsce pracy, osiągając stabilne i powtarzalne efekty.
Celem tych działań jest poznanie przez pracowników właściwych warunków pracy każdego elementu maszyny — warunków, które determinują jej efektywne funkcjonowanie.
Dokładnie zdefiniowane parametry i standardy są następnie rozwijane i utrzymywane przez wspólny zespół produkcji oraz utrzymania ruchu.
Czy stać cię na TPM?
Osiągnięcie tego poziomu to program rozpisany na lata.
Czy zgodziłbyś się na regularne zatrzymywanie linii na kilka godzin w każdym tygodniu, aby realizować opisane działania?
A co, jeśli powiem Ci, że ograniczenie dostępności o te kilka godzin może przełożyć się na wzrost efektywności o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt procent — i to w sposób trwały?
Na koniec – jeśli ten wpis był dla Ciebie wartościowy, daj znać w komentarzu! Chętnie poznam Twoją opinię, doświadczenia albo pytania. Jeśli uważasz, że może pomóc komuś innemu, udostępnij go dalej i zostaw polubienie – to naprawdę dużo dla mnie znaczy i motywuje do tworzenia kolejnych treści. Dzięki za wsparcie!
