Dzisiaj napisałam kilka zdań o zagadnieniu, które moim zdaniem jest najważniejsze. Niestety, nader często pomijane lub nie rozumiane. TPM (Total Productive Maintenance) nie jest tylko zestawem narzędzi czy procedur — to przede wszystkim filozofia zarządzania, która opiera się na ludziach. Dlatego bez odpowiedniej kultury organizacyjnej jego wdrożenie praktycznie nie ma szans powodzenia. Pracowałem przez kilka lat z przełożonym, który udzielił mi dwóch istotnych wskazówek. Zdeterminowały one mój sposób postrzegania systemowego podejścia do wdrożenia Lean, 6 Sigma, TPM.
Rada pierwsza - najważniejszy czynnik to change managament i przywództwo. Cokolwiek byś nie wdrażał/a, najważniejszy czynnik to zaangażowanie ludzi. Stanowi on 70%. Pozostałe 30% to narzędzia.
Rada druga. Zadbaj o te pięć elementów. Zaczynaj z wizją końca, zaangażuj ludzi, zadbaj o motywację, zbuduj kompetencje, wprowadź proces ezekwowania zadań. Możemy to nazywać AGILE, Lean, Industry 4.0. Koniec końców, rozliczą nas za wyniki, które zależą bezpośrednio od otoczenia z którym współpracujemy. Przejdźmy do sedna wpisu.
Dlaczego TPM wymaga kultury organizacyjnej?
1. Zaangażowanie wszystkich pracowników
TPM zakłada, że każdy — od operatora po kadrę zarządzającą — odpowiada za stan maszyn i procesów.
➡️ Bez kultury współodpowiedzialności pracownicy traktują utrzymanie ruchu jako „czyjąś pracę”.
Jeśli decyduję się na TPM powinienem zadbać o poniższe elementy:
Określam i dostarczam kompetencje przywódcze. Wprowadzenie TPM wymaga zmiany paradygmatu pracy przedsiębiorstwa. Zmienamy zupełnie rolę osób kierujących pracownikami. Oczekuję od nich zaangażowania w budowę autonomi i podejmowania decyzji przez szeregowych pracowników zespołu. Jest to zmiana najtrudniejsza. Oddanie decyzyjności szeregowyn pracownikom, z równoczesnym zachowaniem odpowiedzialności. W myśl doktryny ,,Wszyscy o tym słyszeli, wielu zna, część chce tak postępować, nikt nie stosuje. Bez dostarczenia kompetencji zapomnijmy o transformacji organizacji,
Wizja końca - Jeśli poważnie chciałbym zająć się TPM, powinienem stworzyć 3-5 letnią strategię przedsiębiorstwa. Cele, które mam osiągniąć poprzez TPM. Określić twarde wskaźniki, określić wpływ na maszyny, zasady funkcjonowania działów, oczekiwane zmiany zachowań i kultury pracowników, zdefiniować potrzebne zasoby i zintegrować to z procesem strategicznym firmy, jak na przykład Hoshin Kanri.
Model komunikacji - Zbuduj wielopoziomowy program komunikacji, który pozwoli dotrzeć w różny sposób, regularny, długoterminowy do każdego pracownika firmy. Będzie niósł prosty język, skorzysta z dostępnych kanałów komunikacji, dostosuje komunikat do odbiorcy. Nie będzie również pachniał propagandą typu 200% normy. Szanujmy odbiorców i twórzmy wartościowy dla nich content. Strategi i narzędzii są dziesiątki. Warto zachować umiar i mieć na to pomysł.
Paradygmat przywództwa- Jeśli naprawdę chcesz TPM, zadbaj o realne zaangażowanie pracowników najwyższego szczebla. Powinni spędzać 40% swojego czasu pracy, przy maszynie. Brzmi nierealistycznie? Jak inaczej mają, zbudować autonomię pracowników. Dobrze wprowadzony TPM to kilkadziesiąd komeptencji/procesów które trzeba przenieść do poziomu pracownika liniowego. Jeśli zarząd się nie zaangażuje, to poprostu nie wyjdzie. W fabrykach, które dołączyły do czołówki, dyrektorzy fabryk współpracują z pracownikami. Regularnie przychodzą, czyszczą z pracownikami maszyny, uczą ich inspekcji i innych rzeczy. Przykład idzie zawsze z góry. Każdy chciałby być przez. chwilę tym który wygrywa bieg lekkoatletyczny. Zawsze patrzymy na przód biegu. Co gdyby, pracownik liniowy zobaczył, że CIL (Czyszczenie, inspekcja, lubrykacja) są ważne dla pierwszego człowieka w fabryce? Jeśli dalej to dla Ciebie brzmi nierealnie, odsyłam Ciebie do Gemba Walk. Jest wiele gotowych rozwiązań. Zadaj pytanie jako dyketor swoim managerom. Jak mają zamiar spędzić 40% czasu pracy przy maszynach? Niech spiszą z tego proces, nie deklarację.
Uznanie i gratyfikacja - Dobrze wprowadzony TPM powinien Ci pozwolić na osiągnięcie twoich celów strategicznych. Nader często stosowana jest strategia. Robimy TPM kiedy jest na to czas. Niestety zazwyczaj biegamy wokół własnego ogona, więc czasu nie ma. Rozwiązaniem tego problemu jest postawienie na dwa elementy. Powiązanie programu z celami premiowymi pracowników ,,każdego szczebla". Zapewnienie że zawartość programowa będzie ambitna ale osiągalna w czasie
2. Proaktywność zamiast reaktywności
TPM skupia się na zapobieganiu awariom, a nie ich naprawianiu.
➡️ Jeśli kultura firmy jest „gaszeniem pożarów”, TPM będzie tylko formalnością.
W tym przypadku należy położyć nacisk na kształtowaniu właściwych postaw. Zadaniem przełożonych jest pokazywanie oraz uczenie kultury opartej na poszukiwaniu a także eleminowaniu ,, do zera" problemów w życiu codziennym. Znów brzmi jak banał. Zrób zatem test.
Jeśli twoja fabryka posiada 10 zespołów/linii. Czy w ramach tygodnia pracy, każdy z nich wybiera tylko 3 najważniejsze problemy tygodniowo. Stara się natomiast doprowadzić te sprawy do końca i wyeliminować przyczyny ich powstawania? Tak by nie pojawiały się ponownie? Nawet jeśli wyeliminuję 1 problem na stałe per tydzień i per linia. Będzie to game changer. Jak to przebiega u Ciebie? Jeśli już znasz odpowiedź, to zadaj sobie drugie pytanie. Jak moi managerowie wspierają zespoły w kształtowaniu takiej postawy? Czy widzisz takie świadome działania? Co chciał/abyś z tym zrobić?
3. Otwartość na ciągłe doskonalenie (Kaizen) / Zaufanie i komunikacja
TPM silnie opiera się na filozofii Kaizen.
➡️ Bez kultury zgłaszania pomysłów i uczenia się na błędach pracownicy nie będą inicjować usprawnień.
Ludzie są Twoim najważniejszym zasobem. Każda uncja ich potencjału może być Twoją wygraną lub przegraną z konkurencją. Zbuduj kulturę otwartości i innowacyjności. Każdy problem to szansa do nauki i podniesienia procesu.
Pytanie, jaką kulturę doskonalenia ty wprowadzisz. Pamiętaj. że 95% przyczyn problemów to źle zaprojektowane procesy, systemy. Odpowiadają za nie managerowie. Sprawdź czy jeśli na nocnej zmianie był postój linii, czego poszukuje wtedy twoja organizacja? Przyczyny czy winnego?
Nie jestem zwolennikiem karania ale przeciwnikiem poszukiwania na siłę winnych. Życie zna dużo przykładów takich organizacji. Od spektakularnej wpadki reaktora w Czarnobylu, bo upadek związku Radzieckiego.
Zbuduj kulturę otwartości i pracy z problemami, jako szansami. Są ku temu gotowe rozwiązywania typu systemy sugestii, narzędzia RCA, 8D i wiele innych. Pytanie, jak zorganizujesz to systemowo i zbudujesz organizację wzrostu. Dostrzegaj i eliminuj bariery rozwoju twojego zespołu.
Ucz zespoły pracować mądrzej, nie cięzej. Liczy się skutecznośc, nie wydajność. Jeśli mają pomysły, powinni wdrożyć je dzisiaj. Lepsze 20% dzisiaj, niż 100% jutro.
Zadbaj o wzmacnianie kultury osiągnięć. Jako polacy, jesteśmy pragmatyczni. Nie lubimy świętowania sukcesów. Zastanów się, jakie nie finansowe elementy motywacji i wzmiacniania postaw proaktywnych może realizować, regularnie twoja organizacja?
4. Standaryzacja i dyscyplina
TPM wymaga przestrzegania standardów (np. 5S, inspekcje autonomiczne).
➡️ Bez kultury dyscypliny standardy szybko przestają obowiązywać.
Prawidłowo dziajający program TPM, powinien przykładać dużo uwagi do standaryzacji. W tym celu należy wprowadzić:
System oceny dojrzałości. Proces regularnej oceny postępu wdrożenia procesów, systemów na linii. Procesu, który oceni poziom utrzymania standardu wewnątrz linii oraz pomiędzy liniami.
Małe grupy aktywności / grupy filarowe. Ich zadaniem jest wypracowanie standardów procesów. Implementacja ich w sposób jednolity w każdym obszarze fabryki. Zapewnienie ich integralności i wymiany najlepszych praktyk w czasie.
Standard narzędzi. Dobrze zorganizowany system powinien posiadać procedurę, materiały szkoleniowe, formatki narzędzia oraz listę kontrolną kondycji systemu. Pozwoli to na prawidłowe wdrożenie i utrzymanie systemu w czasie.
Co się dzieje bez odpowiedniej kultury?
- TPM staje się „projektem na papierze”
- Brak realnego zaangażowania pracowników
- Działania są krótkotrwałe i niespójne
- Powrót do starych nawyków
- Brak trwałych efektów (np. OEE nie rośnie)
Jaką kulturę trzeba zbudować?
- Odpowiedzialność właścicielska za park maszynowy (operator = „właściciel maszyny”), skupiona na maksymalizacji efektywności procesu/maszyny.
- Wielozadaniowy i kompetentny zespół. Konsekwentna i codzienna praca związana z podnoszeniem kompetencji pracowników
- Ciągłe doskonalenie (Kaizen). Wzmacnianie postaw nakierowanych na dostrzeganie strat, umiejętności znalezienia przyczyn rzeczywistych i ich eliminacji poprzez małe i szybkie w wdrożeniu pomysły. Lepsze małe usprawnienia teraz, niż duża modyfiacja za rok. Liczy się efekt skali.
- Otwarta komunikacja i brak obwiniania oparta o skuteczny proces egzekujci zadań. Dobrze zorganizowany proces spotkań dziennych, pozwaljących na podejmowanie dobrych jakościowo decyzji i realizację zadań.
- Nacisk na prewencję, nie reakcję. Budowę nawyku planowania działań w celu osiągania wyniku z zapewnieniem bezpieczeństwa, jakości, kosztów. ,,Co muszę zrobić dzisiaj dobrze, aby dostarczyć plan bez odchyleń" zamiast ,,Co robimy, by nadgonić plan"
- Praca zespołowa i współpraca między działami. Kultura miejsca pracy nastawiona na unikanie pracy silosowej. Zorientowana na wspólnym wysiłku związanym z poszukiwaniem i konsekwentnej eliminacji przyczyn źródłowych problemów.
Podsumowanie
TPM działa tylko wtedy, gdy jest zakorzeniony w kulturze organizacyjnej, a nie narzucony jako narzędzie.
Można wdrożyć procedury TPM, ale bez zmiany sposobu myślenia ludzi będą one martwe.
Najkrócej:
TPM to 20% narzędzia i 80% ludzie.
Na koniec – jeśli ten wpis był dla Ciebie wartościowy, daj znać w komentarzu! Chętnie poznam Twoją opinię, doświadczenia albo pytania. Jeśli uważasz, że może pomóc komuś innemu, udostępnij go dalej i zostaw polubienie – to naprawdę dużo dla mnie znaczy i motywuje do tworzenia kolejnych treści. Dzięki za wsparcie! 🙌
