W dzisiejszym wpisie chciałbym przybliżyć kilka elementów, które powodują, że utrzymanie ruchu — a co za tym idzie, kondycja parku maszynowego — nie działa prawidłowo.
Jestem ciekaw Waszego zdania.
Czy spotkaliście się z podobnymi doświadczeniami?
Powód pierwszy - brak prewencyjnego utrzymania ruchu
W wielu firmach nadal dominuje podejście: „naprawiamy, gdy się zepsuje”.
Jest to strategia RTF (Run to Failure), którą opisałem w pierwszym wpisie:
„Czym różni się klasyczne utrzymanie ruchu od podejścia Total Productive Maintenance”.
Strategia ta często obejmuje cały park maszynowy i nie powinna być mylona z podejściem BM (Breakdown Maintenance), które zakłada podobny model działania, ale wyłącznie dla maszyn niekrytycznych (kategoria C).
Jakie widzimy tego skutki :
Częste awarie maszyn
Stają się one codziennością funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Nieplanowane przestoje
Są naturalną konsekwencją usterek.
Zazwyczaj trwają dłużej, niż zakładano.
Zaczyna się chaos:
- szukanie dostępnego mechanika
- brak części zamiennych
- presja czasu
W efekcie wszystko niepotrzebnie się wydłuża i generuje frustrację.
Każdy z nas choć raz zadał sobie wtedy pytanie:
👉 czy to naprawdę musi tak wyglądać każdego dnia?
Rosnące ryzyko wypadków
Każda awaria to sytuacja nierutynowa.
Zgodnie z definicją:
„Wypadek to nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną, które powoduje uraz, uszczerbek na zdrowiu lub śmierć”.
I teraz zobacz:
- mamy nagłe zdarzenie → awarię
- mamy przyczynę zewnętrzną → pośpiech, błędną ocenę sytuacji
- mamy skutek → uraz
Brzmi znajomo?
Chaos w produkcji
Wszystkie powyższe elementy zaczynają się kumulować.
Efekt:
- gonienie zagrożonego planu produkcji
- brak stabilności
- spadek poczucia bezpieczeństwa
A dalej:
- rotacja pracowników
- absencje chorobowe
Bo kto chce codziennie pracować w takim środowisku?
Na koniec zawsze podsumowuję to jednym zdaniem:
👉 „Kto pracował w takim chaosie, ten się w cyrku nie śmieje.”
Dobrą praktyką jest stosowanie prewencji i predykcji (harmonogramy przeglądów, monitoring stanu maszyn).
To podejście realnie zmienia sposób funkcjonowania — nie tylko utrzymania ruchu, ale całej fabryki.
Zwłaszcza dziś, kiedy mamy dostęp do wielu strategii utrzymania ruchu.
Powód drugi - Brak systemu CMMS - słaba dokumentacja
Jeśli firma nie ma systemu do zarządzania utrzymaniem ruchu (CMMS), a dokumentacja funkcjonuje w Excelach lub… w głowach pracowników, pojawiają się poważne problemy:
- historia awarii ginie
- trudno analizować przyczyny problemów
- brak kontroli nad częściami zamiennymi
- te same awarie powtarzają się w kółko
A sama awaria?
Dziś jest ważna.
Jutro — być może.
Za trzy dni nie będzie ważna już dla nikogo.
W efekcie dział utrzymania ruchu działa reaktywnie, zamiast strategicznie.
Skuteczna i konsekwentna praca nad zmniejszeniem awaryjności maszyn powinna opierać się na analizie danych:
- zbieramy dane i fakty
- przeprowadzamy analizy
- realizujemy sesje analizy przyczyn źródłowych (RCA)
- eliminujemy przyczyny awarii i wdrażamy działania prewencyjne
I teraz kluczowe pytanie:
👉 Jak chcemy osiągnąć ten efekt bez zebranych danych?
Powód trzeci - Słaba komunikacja pomiędzy pracownikami produkcji i utrzymania ruchu.
Kolejny problem w firmach dotyczy współpracy dwóch kluczowych działów – produkcji i utrzymania ruchu. Zespoły te często działają w silosach, co ma bezpośredni wpływ na stabilność procesów oraz zwiększoną awaryjność maszyn.
Jak wygląda to w praktyce?
Produkcja zgłasza awarie zbyt późno – najczęściej dopiero wtedy, gdy maszyna wymaga już wymiany części. W takiej sytuacji czas przywrócenia jej sprawności jest znacznie dłuższy niż czas potrzebny na wcześniejsze usunięcie drobnej usterki.
W efekcie dział utrzymania ruchu nie ma przestrzeni na realizację planowanych przeglądów (PM). To prowadzi do frustracji i konfliktów związanych z zatrzymywaniem maszyn. Skoro awaria już zabrała czas produkcyjny, pojawia się presja, by „nadrabiać” – kosztem działań prewencyjnych.
W ten sposób powstaje zamknięty cykl awarii. Maszyny pozbawione prewencji ulegają kolejnym uszkodzeniom – i sytuacja powtarza się w nieskończoność.
Brak skutecznej komunikacji prowadzi do ciągłego „gaszenia pożarów”. Dlatego kluczowe jest budowanie relacji pomiędzy tymi dwoma zespołami. Wszystko zaczyna się od liderów – zarówno po stronie produkcji, jak i utrzymania ruchu.
Docelowy stan współpracy powinien być prosty:
Nie ma podziału na produkcję i utrzymanie ruchu – jest jeden wspólny cel.
Powód czwarty- Brak części zamiennych lub zły magazyn
Kolejny powód dotyczy dobrze znanej nam sytuacji — zgodnej z prawem Murphy’ego.
Jeśli coś może pójść źle, to na pewno tak się stanie.
Maszyna zatrzymuje się — mamy awarię. Dzwonimy po utrzymanie ruchu, które rozpoczyna poszukiwanie części. Niestety trwa to długo albo okazuje się, że trzeba ją dopiero zamówić, a dostawa potrwa kilka dni. Kto z Was tego doświadczył?
Maszyna stoi. Ludzie stoją bez sensu. Plan produkcji się sypie. Premii nie będzie.
Zespół się demotywuje i zaczyna utrwalać przekonanie, że przestoje są czymś normalnym. Niewiele trzeba, by zespoły zaczęły skakać sobie do gardeł.
Ta historia często ma też drugą odsłonę.
Magazyn jest pełen niepotrzebnych części, a brakuje akurat tych krytycznych. To potrafi naprawdę sfrustrować.
Profesjonalne utrzymanie ruchu powinno mieć zdefiniowaną listę części krytycznych oraz skuteczne zarządzanie zapasem.
To wymaga prowadzenia rejestru części oraz analizy krytyczności maszyn.
Dobrą praktyką jest wprowadzenie systematyki i zarządzania wizualnego — opartego na podejściu 5S.
Powód 5 - Brak inwestycji w ludzi i rozwój
Utrzymanie dobrej kondycji maszyn wymaga dobrze zaplanowanej strategii.
Powinna ona obejmować kluczowe obszary rozwoju organizacji.
Wyróżniłbym siedem najważniejszych elementów:
1. Lista kompetencji (skill matrix)
To dokument jasno określający, jakie kompetencje techniczne powinni posiadać mechanicy, elektrycy oraz pracownicy produkcji.
Powinien obejmować realizację wszystkich działań w ramach AM i PM.
2. Strategia ról i odpowiedzialności
Wraz z rozwojem kompetencji musi powstać plan ich wykorzystania w praktyce.
Dobry model zakłada stopniowe przekazywanie części odpowiedzialności z utrzymania ruchu do produkcji — np.:
- połączenia śrubowe
- smarowanie
- łożyska
- pasy
- przekładnie
Dzięki temu UR zyskuje przestrzeń na rozwój kompetencji prewencyjnych i analitycznych.
To także krok w stronę zespołów elektro-mechanicznych.
Uwaga: to proces wieloletni, wymagający uzgodnień, planu i dobrej komunikacji.
3. Wpływ na stan maszyn (jasna wizja efektu)
Nowe kompetencje muszą iść w parze z jasno określonym celem.
Np. wdrożenie kompetencji technicznych w produkcji powinno oznaczać:
- czysty park maszynowy
- brak defektów bezpieczeństwa i jakości
- eliminację usterek
- właściwe smarowanie układów napędowych
Bez wizji końcowej nie będzie zwrotu z inwestycji.
4. Kryteria transformacji kulturowej
Zmiana kompetencji to także zmiana zachowań.
Przykłady:
- brak podziału „my (UR) vs oni (produkcja)”
- współpraca zamiast silosów
- wykrywanie i usuwanie usterek zanim staną się awarią
- eliminacja źródeł zanieczyszczeń
Te zasady muszą wynikać ze strategii firmy i być jasno zakomunikowane.
5. KPI mierzące postęp
Każda strategia potrzebuje mierników.
Warto śledzić m.in.:
- poziom realizacji matrycy kompetencji
- liczbę instrukcji na pracownika
- efektywność szkoleń
- liczbę zgłoszonych i usuniętych usterek
Mierz to, co wdrażasz.
6. Centrum treningowe (Dojo)
Bez praktyki nie ma kompetencji.
Dobrze zaprojektowane Dojo powinno zawierać stanowiska do ćwiczeń — np. smarowania różnymi metodami i narzędziami.
Każda kompetencja powinna mieć swoje miejsce treningowe.
Kluczowe: dedykowany trener i opiekun centrum.
7. Narzędzia i procesy szkoleniowe
Strategia nie zadziała bez właściwych metod.
Warto wdrożyć m.in.:
- TWI (Training Within Industry)
- Train the Trainer
- OPL (One Point Lesson)
- instrukcje operacyjne
- ewaluację szkoleń
- technologie VR
Dobrze zaplanowana strategia to nie dokument.
To system, który realnie zmienia sposób pracy organizacji.
Jeśli firma nie szkoli pracowników, nie rozwija kompetencji i zatrudnia zbyt mało ludzi, dział utrzymania ruchu przestaje nadążać za technologią.
Opisany wcześniej model nie jest oczywisty ani powszechnie stosowany.
Mimo że żyjemy w XXI wieku, wciąż często spotykamy podejście reaktywne do zarządzania kompetencjami.
W wielu organizacjach:
- nie istnieje żadna strategia rozwoju kompetencji
- albo proces ten jest traktowany jako mało istotny
A to właśnie kompetencje są dziś jednym z kluczowych czynników przewagi operacyjnej.
Na koniec – jeśli ten wpis był dla Ciebie wartościowy, daj znać w komentarzu! Chętnie poznam Twoją opinię, doświadczenia albo pytania. Jeśli uważasz, że może pomóc komuś innemu, udostępnij go dalej i zostaw polubienie – to naprawdę dużo dla mnie znaczy i motywuje do tworzenia kolejnych treści. Dzięki za wsparcie! 🙌
