W dzisiejszym wpisie poruszam temat podejścia zespołu do TPM – oporu przed zmianą oraz obaw i frustracji, które kierują ich działaniami.
Co to za firma, w której muszę realizować obowiązki utrzymania ruchu
Jednym z głównych założeń TPM jest budowanie odpowiedzialności operatorów za stan maszyn. Jest to realizowane poprzez podniesienie kompetencji operatorów (AM). Model ten nazywany jest transferem wiedzy z PM do AM. W praktyce oznacza dla nich więcej obowiązków.
Najczęstsze powody są bardzo przyziemne. Często związane są z nieprawidłowym wdrożeniem programów. W swojej pracy opisuje je jako tzw. oznaki porażki wdrożenia. Można wyróżnić pięć kluczowych czynników.
1. Przerzucenie pracy utrzymania ruchu na operatorów.
Jednym z filarów TPM jest autonomiczne utrzymanie ruchu (AM) – operator ma:
czyścić maszynę, smarować elementy, robić podstawowe przeglądy, wykrywać wczesne usterki.
Oznaka porażki:
Z punktu widzenia operatora wygląda to często tak:
„Robię produkcję, kontrolę jakości i jeszcze mam robić robotę mechanika.”
Oznaka sukcesu:
Dostrzegam wpływ mojej pracy na stabilność działania maszyny. Zamiast podchodzić codziennie do maszyny i resetować ją 100 razy po mikroprzestoju, mogę spokojnie patrzeć, jak pracuje.
2. Więcej checklist i raportów
TPM wprowadza dużo dokumentacji:
listy kontroli tablice systemów, kroków AM raporty przestojów analizy strat
- Listy kontrolne CILT, C/L, generalnej inspekcji,
- Rejestry procesow pracy TAG, Kaizen, Problem solving,
- Tablice w/w procesów pracy i oraz postępu wdrożenia kroków filaru AM,
Operatorzy widzą to jako biurokrację, która zabiera czas od pracy.
Oznaki porażki:
,,Zamiast produkować zajmuje się notowaniem wielu nikomu niepotrzebnych rzeczy”
Oznaki sukcesu:
Dostrzegam wpływ używanych narzędzi i zbieranych danych na coraz spokojniejszą pracę linii. Wzrasta moja świadomość a z wprowadzonych danych korzystam ja i moje otoczenie
3. Presja na wydajność
TPM skupia się na wskaźniku efektywności (OEE).
W praktyce oznacza to analizowanie każdej minuty przestoju ciągłe monitorowanie pracy większą presję na operatora. Nie umiejętne codzienne omawianie wyników może prowadzić do
Często operator ma wrażenie, że jest ciągle oceniany.
4. Odpowiedzialność bez realnej kontroli
Po wdrożeniu TPM operator może odpowiadać za:
Oczekiwania:
- Stan maszyny,
- Wykryciu wstępnych oznak problemu,
- Redukcje mikroprzestojów,
- Usunięcie źródeł zanieczyszczeń i miejsc trudno dostępnych,
Ale nie ma wpływu na wiele rzeczy, np.:
jakość części zamiennych decyzje planowania produkcji tempo produkcji
- Jakość części zamiennych,
- Planowania produkcji,
- Jakości materiałów,
5. Źle wdrożony system
Największy problem: w wielu fabrykach TPM jest wdrażany jako program „z góry”.
Oznaki porażki:
Produkcja ma te same targety pojawiają się nowe obowiązki nie ma dodatkowego czasu na TPM.
Operatorzy widzą wtedy TPM jako:
„kolejną inicjatywę managementu”.
✅ W skrócie: operatorzy często nie nienawidzą samej idei TPM, tylko tego, że w praktyce oznacza ona:
więcej pracy więcej kontroli więcej raportów większą odpowiedzialność
…bez proporcjonalnych korzyści dla nich.
Oznaki sukcesu:
Pracownicy rozumieją prawidłowo koncepcję TPM. Oczekiwania, wizję i rezultaty zależne od ich zaangażowania.
Prawidłowa strategia komunikacji. W organizacji istnieje dobrze zaplanowana strategia komunikowania programu. Uwzględnia ona:
- Komunikowanie treści różnymi kanałami. Spotkania grupowe, spotkania codzienne, wideo, skrzynka mail, biuletyn pracowniczy,
- Właściwe materiały treningowe uwzględniający prosty język.
- Strategia regularnej wymiany treści, z uwzględnieniem częstotliwości i świadomego planowania publikacji
- Osiągnięcia indywidualne i grupowe są dostrzegane i komunikowane.
- Kanały komunikacji dwukierunkowej. Zbieranie informacji zwrotnych, ankiet zadowolenia.
- Wydarzenia promujące i zachęcające do uczestnictwa,
- Warsztaty nakierowane na zaangażowane. Z szczególnym uwzględnieniem planowanych aktywności AM.
- Tablice wyników AM oraz spotkania w celu ich przeglądu,
Czy można to zrobić inaczej
Wdrażanie metodologii Lean, Six Sigma, TPM często kojarzone jest z wdrożeniem poszczególnych narzędzi. Narzędzia Lean są w dużej mierze proste i logiczne. Trudność sprawia ich wprowadzenie do organizacji na poziomie codziennego, nawykowego użytku.
Jest to swojego rodzaju transformacja kulturowa. Jest to najtrudniejsze i jednocześnie jedyna droga. Niestety często niedoceniane i pomijane.
Wprowadzając coś do organizacji, powinniśmy zawsze kierować się zasadą, że narzędzia to zaledwie 1/3 naszego projektu. Główny czynnik 2/3 to zaangażowanie ludzi.
Innym pomocnym modelem, który pozwala uzyskać wysokie zaangażowanie, jest stosowanie koncepcji przywództwa spopularyzowanej przez koncern P&G, zwanej 5E.
Zgodnie z byłym CEO (Bob McDonald), wdrażając zdrowy system, warto zwrócić uwagę na 5 istotnych elementów: Envision, Engage, Enable, Energise, Execute.
Podążając tą drogą wdrożenia, jest duże prawdopodobieństwo uzyskania zaangażowania i osiągnięcia zakładanych celów.
Więcej o koncepcji 5E napiszę w odrębnym wpisie, jeśli ktoś byłby zainteresowany.
W dzisiejszym wpisie zwróciłem uwagę na 5 elementów, które spowalniają lub zupełnie blokują wdrożenie TPM. Chciałem podkreślić, że w centrum programu powinien być osadzony człowiek, a nie narzędzia. Mam nadzieję, że cel ten został osiągnięty.
